Формируется финансовая структура компанииВ рамках данного этапа из подразделений формируются ЦФО (Центры финансовой ответственности). Цель — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.
Определяются виды бюджетов,
которые необходимо вести предприятию, перечень показателей включая справочники бюджетных статей, взаимосвязи этих показателей по разным бюджетам, уровни консолидации. Создаются три основных прогнозных бюджета: бюджет о движении денежных средств (БДДС); бюджет доходов/расходов (БДР); бюджет баланса (управленческий баланс).
Разрабатывается внутренняя учетная политика, система планирования, анализа и регламенты.Практика показывает, что не все так просто, как кажется, и у метода есть проблемы. Эксперты в качестве основных выделяют следующие проблемы внедрения этого подхода:
Непонимание что такое бюджетирование, для чего вообще нужно бюджетное планирование;
Незнание, какими средствами автоматизации, с помощью каких информационных систем можно реализовать бюджетирование на предприятии (компании, холдинге и т.д.);
Нежелание и всякое противодействие внедрению бюджетирования со стороны рядовых сотрудников и руководителей отделов и филиалов, которые будут задействованы в процессе планирования бюджета и реализации поставленных задач;
Нежелание тратить время и средства на внедрение и дальнейшее использование бюджетирования.
На самом деле причин намного больше. Но особенно показателен пункт 4. Компании, которые внедрили и уже используют бюджетирование жалуются на то, что бюджетирование как инструмент корпоративного управления является препятствием для развития. Приведу типичные отзывы: «Слишком сложно, занимает много времени, его негибкость не позволяет быстро адаптироваться к рынку, не мотивирует к амбициозным целям»; «Мы прикладываем огромные усилия, но никто серьезно не интересуется результатом»; «Мы долго формируем цифры, но это не сильно помогает на рынке»... Этот список можно продолжать дальше.
Еще одну оценку бюджетированию можно
прочесть в книге Ф.Лалу «Открывая организации будущего»: «Бюджет определяет цели для всех и каждого в организации и оставляет исполнителям место для маневра. В теории это абсолютно разумный подход. Но любой, кто участвовал в процессе, знает, как быстро он начинает давать сбой. Топ-менеджмент требует от подразделений предоставить видение бюджета, в ответ сотрудники занимают глухую оборону и начинают вести торг: они стремятся утвердить самый низкий уровень показателей, чтобы наверняка достичь согласованных целей и получить бонусы. В результате у топ-менеджмента не сходятся концы с концами, и руководство навязывает подчиненным бюджетные показатели, по их прикидкам, сходящиеся с тем, что обещано акционерам. Ведь топ-менеджмент тоже хочет бонусы. И сотрудникам рангом ниже ничего другого не остается, как согласиться. Вместо открытого обсуждения, что реально осуществимо, а что нет, сотрудники организации обмениваются экселевскими табличками с фиктивными прогнозами, продиктованными страхом несоответствия нужным цифрам. Таким образом, процесс бюджетирования не достигает основной цели — сделать людей ответственными и мотивировать их на достижение результата.»
Таким образом, ценность стандартного бюджетирования ставится под сомнение. Хотя от себя замечу, что это справедливо не всегда, а лишь в определенных условиях.